“Cerrado temporalmente, sentimos las molestias”. Así recibe al visitante la web de Sergi Arola Restaurante después de la clausura del local que desde 2008 ocupaba en la madrileña calle de Zurbano. Con ella, España ha perdido dos estrellas Michelin, el reconocimiento más codiciado por aquellos que se dejan las pestañas y, a veces, la cuenta corriente, en aras de la alta cocina. ¿Cuál es su precio?
Los datos oficiales confirman que España es un destino gastronómico preferente y las salas de los grandes restaurantes del país concitan en ocasiones más comensales extranjeros que locales, porque aquí no son pocos los que cuestionan el precio de un menú degustación pero pagan cuentas indecentes por croquetas congeladas y mal servidas en locales que merecerían el oprobio televisivo de Alberto Chicote y su “Pesadilla en la cocina”. La cuestión está en diferenciar entre caro y accesible, y cierto es que los restaurantes de alta cocina no están al alcance de todos los bolsillos, como tampoco las entradas a ciertos espectáculos o eventos deportivos, pero ofrecen precios acordes a una calidad que en muchas ocasiones deja a sus propietarios sin margen de beneficio. Puestos a comparar, la mayoría de los menús degustación en España son más asequibles que en Francia, Estados Unidos o Inglaterra.
Son muchos los cocineros que sostienen que los restaurantes gastronómicos no son rentables y por ello los convierten en bandera de negocios paralelos que les permiten salir a flote. El propio Ferran Adrià reconoció al cerrar elBulli que no daba beneficios. Las cosas han cambiado con el imperio elBarri, creado junto con su hermano Albert y los también hermanos Iglesias y conformado por Tickets, Bodega 1900, Pakta, Hoja Santa y Niño Viejo, al que este año se sumará Enigma. David Muñoz, que también sorprendió declarándose mileurista, aseguró que 2015 iba a ser el primer año en que DiverXO generase beneficios, gracias a acuerdos con marcas comerciales y al buen funcionamiento de StreetXO, su concepto informal que genera largas colas en Madrid -no admite reservas- y está a punto de abrir en Londres.
Y es que los costes de plantillas bien formadas y numerosas -en ocasiones tantos trabajadores como comensales-, de materia prima, vajillas, mantelerías y de I+D se comen los ingresos. Se recurre a stagiaires, que no cobran durante este periodo de aprendizaje y a los que en ocasiones se les facilita el alojamiento, pero la viabilidad económica viene en la mayoría de los casos de la diversificación de negocios, las asesorías, los eventos especiales y la publicidad. El propio Arola repartía su tiempo entre 17 restaurantes en España, Hong Kong, Portugal, Brasil, Suiza, Santiago de Chile y Bombay, creó conceptos económicos como la vermutería Sot, Vicool y El Pollo Gamberro, pero sufrió en 2013 a manos de Hacienda el precinto de la bodega del restaurante que llevaba su nombre por una deuda de 148.000 euros con la Agencia Tributaria y de 160.000 con la Seguridad Social. Al anunciar el cierre de su buque insignia, la decisión “más dolorosa” de su carrera, no alegó motivos económicos sino la ruptura empresarial con su exmujer, Sara Fort, después de casi 20 años de trabajo conjunto: “Ya no existía esa magia, se había acabado el proyecto, ya no compartíamos esa ilusión y sentíamos que lo mejor era poner fin a esto”, dijo en un vídeo en Facebook desde su restaurante en el hotel cinco estrellas gran lujo Penha Longa, en Sintra (Portugal).
Aunque los cocineros se mueven más por la pasión por el oficio que por el negocio, saben que sin viabilidad económica no hay futuro posible. Algunos lo han aprendido a golpes. Ricard Camarena contaba en el II Gastro Business, organizado por Facyre y Popular este verano, que cerró “arruinado” Arrop en 2012. Cambió el rumbo y unos meses después de 2012 abrió el gastronómico que lleva su nombre, al que le siguieron Central Bar, Canalla Bistró (que acaba de desembarcar en México), su espacio de I+D y eventos y Habitual. “He aprendido mucho más de perder dinero que de ganarlo”, decía un Camarena que mostraba números positivos: en el gastronómico, con un aforo de 25 comensales, las ventas aumentaron un 19% de 2014 a 2015; en Canalla Bistró más del 40% ese mismo periodo, y por Habitual han pasado más de 40.000 clientes en sus primeros nueve meses.
En ese mismo encuentro, los hermanos Sandoval destacaban la importancia de crear un grupo económico y fuerte para “sostener la marca Coque, porque la alta cocina es un poco romanticismo, no da dinero, y lo que conlleva alrededor es importantísimo”, apuntaba Rafael, el sumiller. El restaurante, con dos estrellas Michelin en Humanes y con el proyecto de trasladarse a la capital se sostiene en Inversiones SanHuer, de la que dependen la finca de eventos La Romanée, el Bistró y Dulcemanía, que da servicio de repostería al grupo y a hoteles, salones de boda y restaurantes; FoodConcept Catering, para eventos, y Coque World, con la que proyectan expandir a marca a nivel internacional. En 1976 Coque tenía seis nóminas y hoy trabaja un centenar de personas en el grupo.
“No somos altruistas”, me decía Marcos Morán, al frente con su padre Pedro de Casa Gerardo, con una estrella en Prendes (Asturias). Si la casa madre no es rentable, se recurre a otras vías para sostenerla. No es su caso, pero para tener cubiertas las espaldas cuentan con un servicio de catering y Marcos es director gastronómico de Hispania London, al que en breve se sumará Hispania Brussels en el NH Collection Grand Sablon de Bruselas.
Pese a que los cocineros han tenido que aprender de gestión empresarial a marchas forzadas, no busquen entre ellos millonarios en España; aquí no hay un Joël Robuchon con avión privado aunque su exitoso L’Atelier haya servido de inspiración a chefs como Dani García para crear BiBo, que cuenta con sedes en Marbella (Málaga) y Madrid y próximamente desembarcará en Cuba. El marbellí, que conoce el fracaso económico, ha dado un vuelco a su carrera aliándose con los empresarios Javier y Laura Gutiérrez.
Pero las estrategias y los negocios no siempre funcionan. La crisis se ha llevado por delante a grandes como Can Fabes (Sant Celoni, Barcelona), que cerró en 2014; a históricos como el madrileño Jockey (2012) y más recientemente a Miramón Arbelaitz (San Sebastián), y Comerç 24 y Neichel, ambos en Barcelona.
Además, las estrellas pesan. Pasar de una a dos requiere generalmente inversiones en aumento de personal y mejora de infraestructuras, exigencias que crecen si se aspira a la tercera. Elena Arzak, tras consolidar nuevamente el restaurante el tercer “brillo” en la Guía Michelin 2016, hablaba de lo complicado que resulta mantenerlas desde 1989: «La gente no sabe lo trabajoso que es. Es algo que te genera presión y que no puedes bajar la guardia ningún día”. De ahí que algunos decidieran bajarse del carro, como hizo Marcelo Tejedor, cuya Casa Marcelo (Santiago de Compostela) ganó un “macaron” en 2004, lo perdió en 2010, volvió a lograrlo al año siguiente y lo devolvió. En 2013 cambió el concepto de alta cocina, que no resultaba rentable, por una taberna en el que los comensales comparten una mesa larga y tapas y raciones de distintas cocinas del mundo. La guía roja volvió a otorgarle una estrella en 2016, pero Tejedor ni siquiera acudió a la gala celebrada en su ciudad. Más que esos reconocimientos, le compensa que su formato actual funciona económicamente: “Hemos contenido al máximo nuestro gasto operativo y lo hemos concentrado en el producto, en el buen hacer, y atendemos lo que ahora quiere el cliente. A mí ahora me cuesta ponerme en una mesa y comerme doce platos», apuntaba en un foro sobre I+D en hostelería.
Y es que la alta gastronomía es necesaria. «Es como la Fórmula 1: a las grandes marcas les cuesta dinero competir, pero gracias a eso sacan los coches que luego conducimos por la calle. La investigación gastronómica también se comunica y comparte”, sostiene el director general de la consultora de restaurantes Linkers, David Basilio. Muchas de las creaciones que nacen en las grandes casas pasan después a la restauración media. “La inversión en I+D de los grandes cocineros españoles nos permite alimentarnos de sus ideas, darles un toque personal y crear un modelo gastroeconómico rentable. Gracias a su constante investigación podemos mantener un nivel de cocina bastante óptimo a precios más asequibles”, reconoce Manuel Domínguez, de Lúa, con una estrella en Madrid.
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